지난달 오퍼레터에 싸인을 하고 정식으로 Bitfinder 에 합류를 했다.
싸인 했으니 회사 실명을 거론하기로 ... ㅎㅎ
(블로그 색깔을 회사 로고에 맞춘건 아니다. 그냥 우연일 뿐이다.)
제품이 궁금하다면 여기로
Total Equity Funding $7.97M in 4 Rounds from 13 Investors
Most Recent Funding $4.5M Series A on August 23, 2016
Headquarters: Palo Alto, California -> 지난주에 SF로 옮겼다!
Description: Bitfinder is to help people understand their environment better and empower them to improve their wellness.
Founders: Ronald Ro, Kevin Cho -> CEO인 노범준님과 CTO인 케빈님
Categories: Health Care, Home Automation, Consumer Electronics, Hardware, Software
Website: http://getawair.com
출처 : Crunchbase
https://www.crunchbase.com/organization/bitfinder#/entity
2015년을 기점으로 실리콘벨리의 거품은 꺼지기 시작했다.
보통 스타트업이 성공을 위해 가장 중요하고 어려운 단계는 Seed 레벨에서 Series A 투자 단계로 넘어가는 것이다 Seed 레벨에서 투자를 받아 Series-A 단계로 넘어가는 실리콘벨리의 스타트업 수가 작년부터 하락하기 시작하였다. 투자자들은 더이상 경쟁적인 투자를 하지 않고 신중해 지기 시작했다.
그 와중에 비트파인더는 올해 여름 Series-A 투자를 성공적으로 close했다.
테크 크런치 기사 인용.
"Bitfinder, makers of the Awair air monitor, inhales $4.5 million in Series A"
https://techcrunch.com/2016/08/23/bitfinder-makers-of-the-awair-air-monitor-inhale-4-5-million-in-series-a/
If you are offered a seat on a rocket ship, don't ask what seat! Just get on!
-Sheryl Sandberg-
아 물론, 이 로켓을 궤도에 안정적으로 올려놓는건 이제부터 시작이다.
CEO는 절대로 이것을 성공이라고 생각해서는 안된다고 거듭 강조했다.
개인적으로 하드웨어 스타트업이라는 단어를 썩 맘에 들어 하진 않는다. 은연중에 물건을 만들어 팔아서 이익을 남기는 느낌이 강하기 때문이다. 하지만 형체가 있는 디바이스를 만들어 파는 스타트업들을 구분하는데 쓰이는 단어다.
엔젤리스트에 정리된 하드웨어 스타트업들. 사람들은 잘 만든 Gadget에 열광한다.
https://angel.co/hardware실제로 대부분 하드웨어 스타트업들의 대부분의 매출은 디바이스 판매 매출에서 나오긴 하지만 그것만을 궁극적으로 지향하는 것은 아니다.
애플이 단순히 물건만 만들어 파는 회사는 아니지 않은가?
제조업으로 분류되지만 사람들은 애플을 단순 제조회사라고 생각하지 않는다.
애플은 세상에 없던 새로운 물건을 만들어 내고 새로운 문화를 개척한 대표적인 회사중 하나이다.
우리가 어떤 빅 픽챠(Big picture)를 그리는지는 앞으로 언론에서 공개하는 이야기와 출시하는 제품들을 통해 활약상을 주목해 주길 바란다
하지만 특정 회사(비트파인더)에 대한 이야기를 다루기에는 무리가 있다. 나도 모르게 중요한 정보가 새어 나갈 수도 있기 때문에 글을 적을때 굉장히 조심스럽다.
스타트업에게 특히 보안은 생명이니까.
NDA에 싸인도 했다. 잘못되면… 너 고소
농담이 아니라 정말 조심해야 한다.
대신 보편적으로 스타트업들이 갖고 있는 문화와 업무 방식, 팀원들간의 소통 문제, 서로 다른 분야의 사람들과의 협업 등에 대한 이야기를 조금 적어볼 수 있지 않을까 생각이 든다.
비트파인더는 정말 다양한 문화가 섞여 있는 스타트업이다. 다양한 문화와 스타트업 경험은 내가 실리콘벨리를 가고자 했던 이유이기도 하다.
실리콘벨리 소재의 스타트업이라면 자연스럽게 다양한 국적, 인종이 섞이게 되어있다.
두명의 Cofounder 들 한국인이고 한국인 엔지니어가 대부분 이지만 미국, 호주, 인도, 싱가포르 등 새로운 크루가 합류할 때 마다 문화 다양성은 풍부해지고 있다.
자연스럽게 그 사람들과 이야기를 나누는 과정에서 사소하지만 중요하고 새로운 것들을 경험한다.
다른 문화, 다른 경험, 다른 생각, 다른 의견..
우리 회사는 너무 작은 회사이기 때문에 (보통의 스타트업들이 그러한 것 처럼) 엔지니어 팀은 한 분야에 한두명 만으로 구성되어 있다. 즉 각자의 역할이 모두 다르고 겹치는 역할이 전혀 없다.
백엔드 엔지니어, 프론트 엔드 엔지니어, 시스템 어드민, 모바일 엔지니어, 펌웨어 엔지니어..
게다가 하드웨어 스타트업이기 때문에 보통의 테크 회사들 보다 좀 더 다양한 문화가 믹스되어 있다.
대부분의 순수 소프트웨어 기반의 서비스업들은 lean한 개발 문화에 굉장히 익숙하다. 새로운 기술을 도입하는데 거리낌이 없고 빠른 결정과 빠른 구현, 빠른 배포를 하는데에 익숙하다. Scrum, Agile 같은 개발 방법론들이 널리 퍼져있기도 한다.
프로그래밍 언어들도 컴파일 언어와 스크립트 언어, 객체지향과 함수형 언어를 자유롭게 넘나들며 유연한 성향을 갖는다. 최근에는 많은 서비스들이 클라우드 플랫폼 기반으로 서비스 되고 있기 때문에 노트북과 인터넷만 있으면 어디에서든 작업이 가능하다. Dev Ops 같은 새로운 직업군이 생기기도 하고, 디지털 노마드(디지털 유목민)가 유행하기도 한다. 나같은 펌웨어 엔지니어는 이게 제일 부럽다... (일단 디바이스 때문에 출근을 해야 한다 -_-)
하드웨어에 좀더 가까운 나같은 펌웨어 엔지니어들은 대부분 전통적인 C/C++ 같은 언어를 많이 사용하고 소프트웨어 개발에 있어서 안정성과 검증에 많은 시간을 투자한다.
제품을 만들 때 검증된 것을 사용하려는 경향이 강하고 QA(Quality Assurance)에 많은 시간을 투자한다. 근본적으로 릴리즈 주기가 길수 밖에 없다.
그도 그럴것이 제품 한번 나갔다가 잘못되서 복구가 안되는 지경이 되면 문 닫아야 한다.
자바나 스칼라같은 VM위에서 동작하는 언어라던가 스크립트 언어들은 기본적으로 시스템 자원을 많이 소모하기 때문에 고사양의 컴퓨팅 성능을 요구한다. 디바이스를 개발할 때는 제품 자체의 MC(Material Cost)를 줄이는 것이 매출에 굉장히 큰 중요한 요소이기 때문에 프로세서나 메모리를 무작정 늘릴수는 없다. 그래서 아직까지는 Performance-oriented 한 언어를 벗어나기가 쉽지 않다. 대신 semi-객체지향 언어인 C++ 가 꾸준히 발전하고 있기 때문에 적절한 타협점을 찾아 나가고 있다.
소프트웨어 설계도 하드웨어의 특성을 고려하기 때문에 optimization을 하는 관점도 매우 다르다. 백엔드 엔지니어들은 알고리즘 개선과 DB 최적화 등을 통해 성능을 끌어올리고 그래도 안되면 돈을 더 써서 서버 scale up, scale out을 해서 빠르게 대응을 하지만, 펌웨어 엔지니어들은 메모리 카피를 줄인다던가 프로세서의 instruction 을 활용하거나 컴파일러 최적화, 그래도 안되면 어셈블리어를 작성해서 어떻게든 한정된 자원에서 쥐어짜는 데에 특화 되어 있다.
펌웨어 엔지니어와 백엔드 엔지니어, 프론트 엔지니어도 이렇게 다 다른데 하드웨어 엔지니어나 디자이너 같은 사람들과의 컬쳐쇼크는 말 안해도 알만하지 않은가?
마치 서로 다른 외계의 종족들을 모아 놓은 것 같다.
비트파인더 팀에 합류하고 나서 가장 크게 다가온 새로운 변화는 역시 사이즈다.
지난 수년간 나는 300~400 명 정도 되는 인력과 생산공장까지 있던 나름 규모가 있는 제조업 회사에서 펌웨어 개발을 하였다.
지금 회사의 엔지니어 팀은 전 회사에 내가 몸담고 있던 팀보다 규모가 작다.
Crunchbase나 또는 국내 스타트업 리크루팅 사이트를 통해 검색해 보면 1~19명 규모라고 나올 것이다.
그러니까 엔지니어 팀 뿐만 아니라 임원, 마케팅, 세일즈 등 모든 인력을 합해서 이정도 규모라는 것이다.
한 사람이 해야하는 일이 많은건 안자랑 ㅠㅠ
그래도 작은 조직의 장점은 역시 빠른 의사결정과 신속한 움직임인것 같다.
질문이나 문제점에 대해 이야기를 하고 싶으면 앉은 자리에서 바로 옆 사람에게 물어보고 해결하고 대응한다. 대기업에서는 상상도 할 수 없는 일이다.
유명한 삼성 입사 적성시험 SSAT 기출문제에서 "급한 결정을 해야 하는데 상사가 없다, 어떻게 해야 할까?" 라는 질문의 답이 "상사가 올때까지 기다린다" 라는 소문이 있다.
기다리는게 맞는걸수도 있는데, 변수가 많은 의사 결정 상황을 그렇게 단순하게 사지선다 형으로 질문을 하는게 맞을까? 답을 문제 삼는게 아니다. 그런 질문을 하는 것이 넌센스라는 것이다.
전에 다니던 회사 이야기를 좀 하자면,
(모든 면에서 너무 다른 문화 차이가 있기 때문에 자꾸 비교를 하게 된다)
고객이 CS팀이나 영업 사원에게 어떤 문제점을 리포트 하거나 컴플레인을 하면 영업팀 에서는 메뉴얼대로 최대한 대응을 한다. 이 과정에서 잘못 전달되고 오해를 하는 일이 생겨서 고객의 화를 더 돋구기도 한다. (모르면 제발 개발팀에 물어보라고…)
기술적인 한계에 다다르면 개발팀에 업무요청 메일을 보낸다. 직접 전화를 하기도 하지만 찾아오는 일은 별로 없다. 개발팀은 개발팀 나름대로 일정에 쫓기기 때문에 즉각적인 응답을 하기가 쉽지 않다. 그러다 문제가 좀 커진다 싶으면 직급이 높은 분들을 메일에 하나둘씩 CC를 하게 되고 주고 받는 메일의 대응 속도는 현저하게 느려진다.
고객의 요구사항을 들어주내 마네 등의 의사 결정에 대해서도 영업과 개발팀은 서로 충돌하곤 했다. 파티션 너머로 영업팀 부장과 싸우는 팀장의 목소리를 듣는건 일상이었다.
왜냐면 서로가 바라보는 목표가 다르니까.
영업, 기획팀은 물건을 많이 팔기 위해서 고객의 요구사항을 최대한 들어줘야 하고
개발팀은 프로젝트를 제 시간내에 끝내기 위해 최대한 기능 요구사항의 큰 변화를 꺼려하게 된다.
회사의 정량적 평가기준은 인사평가와 연말 보너스와 직결되는 생존과 직결되는 문제이기 때문에 두 조직은 첨예하게 대립하고 동상이몽의 길을 걷는다.
제품 기획에 있어서 나는 한번도 제품을 이렇게 만들면 어떨까요… 라는 소리를 해본적이 없다. 정신없이 뭔갈 뚝딱 거리며 만들고 있다 보면 위에서 다음 신제품은 이렇게 하기로 결정 됐으니 이제 이걸 해라.. 라는 오더가 내려온다. 모티브는 1년만에 바닥이 났다.
스타트업은 어떻게 일할까?
엔지니어 구성원들 모두가 중요한 결정을 고민하고 회의에 참여하고 자기 의견을 낸다.
제품 기획 뿐만 아니라 팀 운영 방식이나 회의 시간 같은 결정도..
물론 중요한 것들은 Executive 멤버들이 최종 결정을 하긴 한다. 하지만 중요한 것은 팀이 바로 CEO CTO와 소통한다는 사실이다.
예전 회사에서는 대부분의 의견이 부장레벨에서 차단 되었고, 시키는 일이나 잘하라는 소리를 듣곧 했다.
이곳에서는 (사소하지만) 내 의견을 Executive 멤버들이 직접 들어준다는 사실이 굉장히 흥미로울 수 밖에 없다.
내 의견이 반영되고 안되고가 중요한 것이 아니라, 모든 구성원이 귀를 기울여 준다는 것이 굉장한 모티브가 된다.
서비스나 제품을 만들때, 이거 내가 만들었어. 이 기능 내가 아이디어를 냈어.
라고 이야기할 수 있다는 것은 회사를 다니는 목표를 분명하게 해준다.
이게 단순히 조직이 작다고 가능한 일일까? 기업 문화는 그렇게 단순한 것이 아니다.
5명만 있는 회사에서도 충분히 직급을 나누고 직급간 의사소통을 차단하는건 어려운 일이 아니다. 중간에 매니저 하나 두고 CEO 가 그 사람하고만 대화를 하면 스타트업도 충분히 수직적 문화를 뿌리내릴 수 있다.
실리콘벨리 스타트업이라 그런걸까? 우리 회사는 자유와 책임을 구성원에게 던져주는 미국형 문화가 자리잡고 있었다.
미국 오피스와 한국 오피스 사이에 미묘한 문화차이는 분명히 존재하지만 서로가 서로에게 협력관계 그 이상의 영향을 미치고 있다.
자유를 주는 대신 자신이 한 말에 책임도 져야 한다. 그 심장 쫄깃한 신뢰 관계는 줄타기를 타듯 위태위태 하다. 하하...
자신있게 자신이 주장하는 것을 내세우고, 그것을 증명하는 것은 쉽지 않은 일이다.
하지만 이것도 다 훈련이다. 계속 이런 환경에 자신을 노출시키지 않으면 발전이 없을 것이다.
하물며 미국 본토는 또 어떻겠나.
서양인들이나 인도인들은 특히 Argument, Discussion 문화에 익숙하고, 중국인들은 부끄러움이 없으며, 한국인들과 일본인들은 조금 과할정도로 Humility를 지향한다. 그래서 상대적으로 조금 무시 받는 경향도 있고, 문화에 적응 못해 본국으로 돌아가는 경우도 있다고 한다.
실리콘벨리에 가장 많은 이주 인종이 인도인과 중국인이다. 이들 중에서 실력에 겸손까지 겸비한 사람들이 구글이나 MS의 CEO로 앉아 있다.
Sundar Pichai, CEO of Google
Satia Narayana Nadella, CEO of Microsoft
우리회사 뿐만 아니라 실리콘벨리 기업들은 아무리 급해도 사람을 허투루 뽑지 않는다. 그리고 모든 팀 구성원이 동의를 해야 최종 채용을 결정한다.
이런 문화는 많은 실리콘벨리 회사에서 적용하고 있을 정도로 유명한 원칙이다.
스타트업에서 인력의 부재는 굉장히 큰 문제로 다가올 수 있다는 사실은 누구나 다 알고 있다.
그럼에도 불구하고 절대로 급하게 아무나 뽑지 않는다.
나는 정말 놀란게, 빨리 사람 안뽑으면 큰일나는거 아냐? 라는 생각이 들 정도로 많은 사람들을 인터뷰 하고도 채용을 하지 않는 것을 보았다.
그만큼 새로 합류할 사람이 갖고올 변화에 굉장히 신중하다. 자기가 맡은 일을 해내는 것 뿐만 아니라 회사의 전체 문화에 큰 영향을 미치기 때문이다.
기본적으로 실력이 좋아야 하겠지만, 분명한 것은 수동적인 성향보다는 능동적인 성향의 사람, 즉 주어진 문제를 해결하기 보다는 스스로 문제를 찾고 해결하려는 Attitude를 선호한다.
그리고 보수적인 문화에서 탈피해서 다양성과 상대방을 존중을 해주는 사람이어야 한다고 생각한다. 자기보다 한참 어린 사람들과 평등한 위치에 서로 토론하는 것이 익숙하지 않다거나, 업무 지시하는 것에만 익숙하다거나, 자신의 경력에만 기대어 새로운 것을 배우려는 자세가 안되어 있는 사람들과 같이 일할 수는 없는 노릇이다.
스타트업의 문화는 아직까지 나에게 매일매일이 새롭고 흥미롭다.
비트파인더가 지향하는 문화나 프로세스가 모든 스타트업에 적용되어야 하는 모범 답안은 절대 아니다.
하지만 적어도 개개인의 모티브를 이끌어내 주고, 다양성을 인정해 주는 문화가 점점 더 확산되었으면 한다.
CEO인 범준님과 면담을 할 때, 나에게 해주신 이야기가 있다.
"엔지니어팀에게는 다양한 culture가 mix되어야 해요, 승화씨가 와서 신선한 자극들을 주고 있고 다양성을 만들어 준 것에 대해 고맙게 생각합니다."
나같은 별종한테 이런 이야기 해주는 사람은 별로 없었다.